通用集團(tuán)的前首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇，號(hào)稱“全球第一CEO”，他把通用集團(tuán)改造成了舉世聞名的因際性大公司。他曾前來(lái)中國(guó)作演講，有位企業(yè)家問(wèn)了他一個(gè)關(guān)于績(jī)效考核的問(wèn)題，因?yàn)橥ㄓ眉瘓F(tuán)的績(jī)效考核做得非常出色。
這位企業(yè)家說(shuō):“杰克?韋爾奇先生，我想請(qǐng)問(wèn)您，在給公司員工設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，我們非常痛苦，因?yàn)槿绻繕?biāo)設(shè)定得不夠公平，不夠合理，員工就會(huì)有很多抱怨。
“比如，給某個(gè)員工定的目標(biāo)偏低了，他就占便宜了;反過(guò)來(lái)，給他定的目標(biāo)過(guò)高了，他就吃虧了。這樣一來(lái)，就造成了一些不公平的因素。所以，我們是不是就不需要定目標(biāo)，不需要做績(jī)效考核，不需要這個(gè)系統(tǒng)了?”
杰克?韋爾奇非常聰明、巧妙地回答了這個(gè)問(wèn)題。他說(shuō):“這位先生，我想問(wèn)你，國(guó)家有沒(méi)有法院，法院會(huì)不會(huì)出現(xiàn)冤假錯(cuò)案?會(huì)不會(huì)有人本來(lái)要判處死刑，結(jié)果卻無(wú)罪釋放了?
“由于冤假錯(cuò)案產(chǎn)生了不公平，我們是不是就要把法院這個(gè)系統(tǒng)全部撒銷呢?不是。因?yàn)槿绻麤](méi)有法院系統(tǒng)，國(guó)家何以稱之為國(guó)家?同理，如果公司沒(méi)有設(shè)定目標(biāo)，沒(méi)有績(jī)效考核，那么它就不是公司了。
“設(shè)定了目標(biāo)就要考核，這里面雖然可能會(huì)有一些不公平的因素，但是不會(huì)影響整套模式的合理性。
其實(shí)，這位企業(yè)家的一番話也有一定的道理:如果績(jī)效考核保證不了公平，那么它就有可能起到反作用。但是，我們應(yīng)該做的是盡力使這個(gè)模式更加公平、更加合理，而不是因?yàn)樗嬖谝欢ㄨΥ镁头穸ㄋ?br /> 可能在實(shí)際運(yùn)作中，某個(gè)部門、某個(gè)員工真的吃了一點(diǎn)兒虧，因?yàn)槠髽I(yè)把目標(biāo)定得過(guò)高了。但是如果你吃的這個(gè)虧，能夠維持整個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)行，那么我覺得，你是有貢獻(xiàn)的。我們要站在企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)理解績(jī)效考核。
那么，我們?cè)鯓幼霾拍苁箍?jī)效考核模式更加有效呢?
在進(jìn)行考核的時(shí)候，有很多企業(yè)是先射箭再畫靶子。其實(shí)，在射箭之前應(yīng)該先有靶子。這個(gè)靶子是什么?就是目標(biāo)。另外，靶子設(shè)好之后，我們還要把得分的規(guī)則確定清楚。
比如，射中環(huán)心得100分，每往外射1環(huán)少得10分，直到最低得0分。這時(shí)候，下屬射出去一箭，讓你來(lái)給他算分，你就心中有數(shù)了。因?yàn)榘凶由厦恳画h(huán)代表的分?jǐn)?shù)都是不一樣的。
但是，如果下屬只得了70分，卻讓你幫他改成90分，你該怎么辦?即使他和你關(guān)系很好，你也不能幫他改。或者，你不喜歡他，但是他得了90分，你同樣也不能給他改成70分。為什么?因?yàn)檫@個(gè)分?jǐn)?shù)是客觀的，是一個(gè)事實(shí)。
進(jìn)行績(jī)效考核，一定要先畫靶子，即先制訂目標(biāo)，而且你還要在工作之前就把規(guī)則確定好，這樣考核，才是科學(xué)、公平的。
如果沒(méi)有目標(biāo)、不設(shè)靶子，就會(huì)存在很多問(wèn)題:一個(gè)人會(huì)把箭射向任何一個(gè)地方，甚至忽而射向這邊，忽而射向那邊，完全憑感覺進(jìn)行。最后，這個(gè)人箭射出去不少，卻沒(méi)有一支是企業(yè)所期望的。
沒(méi)有目標(biāo)的最大弊端就是無(wú)效工作。美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾經(jīng)作過(guò)一個(gè)研究，結(jié)果表明，企業(yè)員工每天的工作約有48％都是無(wú)效的。這是什么原因造成的?其實(shí)不是員工不做事，也不是他們故意偷懶，而是由于沒(méi)有目標(biāo)，他們做了一些無(wú)用功。
盡管如此，員工也不會(huì)因做了無(wú)用功而覺得愧疚，因?yàn)槲覀冎袊?guó)有一句老話:“沒(méi)有功勞，也有苦勞”。可是，仔細(xì)思考一下，企業(yè)需要你的這個(gè)苦勞嗎?你為什么要有這個(gè)苦勞呢?你的這個(gè)苦勞會(huì)不會(huì)給企業(yè)造成資源的浪費(fèi)?
在企業(yè)規(guī)模還很小的時(shí)候，老板親自指揮員工做事，其實(shí)這種指揮，就是一種目標(biāo)導(dǎo)向，只是此時(shí)人們沒(méi)有意識(shí)到這一概念。
當(dāng)企業(yè)規(guī)模慢慢變大，員工數(shù)量從原先的幾人、十幾人，發(fā)展到二三百人甚至是上千人之后，如果管理者不有意識(shí)地以目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行管理，那么不久之后，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)企業(yè)的努力方向是混亂的。
企業(yè)在什么時(shí)候最有力量?在所有人都朝著同一個(gè)方向前進(jìn)的時(shí)候。因此，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工的工作方向和工作行為。員工無(wú)效工作的原因，往往是由于企業(yè)的管理沒(méi)有形成目標(biāo)導(dǎo)向，或者員工沒(méi)有按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)去做事。如果員工做了無(wú)用功，那么無(wú)論他多么忙碌，他的工作也沒(méi)有實(shí)際價(jià)值，因?yàn)樗ぷ鞯慕Y(jié)果不是企業(yè)所需要的。
因此，要想讓員工的“苦勞”變成“功勞”，最好的方式就是設(shè)定明確的目標(biāo)，并且告訴員工他需要做什么。